Nhà Lãnh Đạo Công Nghệ Thông Tin Hiệu Quả

Để CNTT đảm nhận quan hệ đối tác đầy đủ với doanh nghiệp,  nó sẽ phải đóng vai trò lãnh đạo trong nhiều vấn đề tổ chức quan trọng.  Vai trò lãnh đạo này không phải là đặc quyền riêng của các giám đốc điều hành cấp cao đó là nhiệm vụ của tất cả các nhân viên CNTT.  Lãnh đạo hiệu quả có lợi ích rất lớn.  Để nhận ra những lợi ích này phẩm chất lãnh đạo cần được công nhận rõ ràng củng cố và khen thưởng ở tất cả các cấp của tổ chức CNTT. Điều này chỉ xảy ra khi một nỗ lực phối hợp được thực hiện để giới thiệu các hoạt động lãnh đạo vào chính kết cấu của tổ chức CNTT.  Lãnh đạo là tất cả mọi người.

Câu nói này được lấy từ một cuốn sách chúng tôi đã xuất bản vài năm trước vẫn còn đúng cho đến ngày hôm nay.  Nhưng rất nhiều đã xảy ra trong thời gian tạm thời.  Chủ yếu trong điều kiện kinh doanh hỗn loạn muộn sự phát triển lãnh đạo CNTT đã bị chệch hướng.  Sự bùng nổ và bùng nổ của dot-com đã làm cho nhiều công ty có tiềm năng về CNTT hàng đầu và tập trung lại hầu hết các CIO để phát triển các quy trình mạnh mẽ để đảm bảo rằng dòng dưới cùng của CNTT được kiểm soát.  Nhưng bánh xe đã quay trở lại một lần nữa và giờ đây đã có sự nhấn mạnh đổi mới về cách CNTT có thể giúp tổ chức đạt được sự khác biệt cạnh tranh và tăng trưởng hàng đầu.

Nhiều thách thức mới mà các tổ chức CNTT ngày nay phải đối mặt với việc đạt được mục tiêu tăng trưởng kinh doanh chuyển đổi doanh nghiệp đối phó với sự phức tạp về kỹ thuật và mối quan hệ tạo điều kiện cho sự đổi mới và phát triển kiến ​​thức và quản lý một lực lượng lao động ảo ngày càng di động và mạnh mẽ.  Thật không may rất ít đội ngũ lãnh đạo CNTT được trang bị tốt cho công việc .  Các cấu trúc phân cấp truyền thống với sự lãnh đạo chỉ huy và kiểm soát không chỉ không hiệu quả mà còn thực sự có thể trở thành rào cản cho sự phát triển của bộ phận CNTT hiệu suất cao .  Các công nghệ truyền thông mới đang cho phép những cách thức mới để lãnh đạo và trao quyền cho cả những nhân viên cơ sở nhất theo những cách mới.  Những yếu tố này đều mang lại cho các nhà quản lý CNTT cao cấp xung quanh sự đánh giá mới về nhu cầu xây dựng các nhà lãnh đạo CNTT mạnh mẽ ở tất cả các cấp trong tổ chức của họ.

Bài viết này trước tiên nhìn vào tầm quan trọng ngày càng tăng của lãnh đạo trong CNTT và cách nó thay đổi theo thời gian.  Tiếp theo nó kiểm tra những phẩm chất làm nên một nhà lãnh đạo CNTT giỏi.  Sau đó xem xét cách các công ty đang cố gắng phát triển các nhà lãnh đạo CNTT tốt hơn ở tất cả các cấp trong tổ chức của họ.  Cuối cùng nó phác thảo đề xuất giá trị để đầu tư vào phát triển lãnh đạo CNTT.

Vai trò thay đổi của người lãnh đạo CNTT

Cái chết của cấu trúc tổ chức phân cấp truyền thống và nhà lãnh đạo kiểm soát và kiểm soát từ trên xuống đã được dự đoán trong hơn hai thập kỷ  nhưng nó chết một cái chết chậm và đau đớn.  Mặc dù nhiều dịch vụ môi được trả cho nhu cầu của mọi người trong lĩnh vực CNTT để trở thành người lãnh đạo nhưng thực tế vẫn là phong cách lãnh đạo truyền thống vẫn còn rất nhiều bằng chứng đặc biệt là trong các tổ chức CNTT lớn.

Dường như có ít nhất ba lý do cho việc này.  Đầu tiên cho đến nay có rất ít áp lực phải thay đổi.  Như một người quản lý đã chỉ ra những năm trước chúng tôi đã tập trung vào việc tập trung hóa tổ chức CNTT của chúng tôi và việc ra quyết định tập trung không phù hợp với triết lý của ‘Mọi người đều dẫn đầu’.

Thứ hai các tổ chức trong đó CNTT hoạt động chủ yếu là phân cấp.  Các nhà quản lý của họ đã lớn lên với các cấu trúc và chuỗi công việc truyền thống. Họ cảm thấy thoải mái với họ và không thoải mái khi họ thấy các bộ phận trong tổ chức của họ (ví dụ CNTT) cư xử và bị đối xử khác nhau bởi CEO của họ .  Do đó quản lý cấp cao có thể gây áp lực cho CNTT tuân thủ các cách thức của phần còn lại của công ty.  Tình trạng này gần đây đã trở nên trầm trọng hơn bởi các quy định tuân thủ mới  yêu cầu trách nhiệm phân cấp và hạn chế nghiêm ngặt tính linh hoạt.

Thứ ba nhiều giám đốc điều hành cấp cao ngay cả trong CNTT cũng gặp khó khăn trong việc từ bỏ quyền kiểm soát đối với nhiều nhân viên cấp dưới hơn vì họ biết họ vẫn có trách nhiệm với kết quả của mình.  Họ giữ cách tiếp cận thực tiễn với nhà lãnh đạo họ tin rằng là cách duy nhất để đảm bảo công việc được thực hiện đúng.

Tuy nhiên bất chấp sự bền bỉ đáng chú ý của tổ chức phân cấp có những dấu hiệu cho thấy các chế độ lãnh đạo truyền thống trong CNTT hiện đang rút lui và ngày càng nhận thấy rằng các tổ chức CNTT phải thực hiện tốt hơn các hành vi lãnh đạo trong tất cả các hành vi của họ  nhân viên . Có một số lý do rất thực tế tất cả các nhân viên CNTT hiện đang được kỳ vọng sẽ đóng vai trò là người lãnh đạo bất kể chức danh công việc chính thức của họ là gì?

  • Tập trung hàng đầu.Các CEO đang tìm kiếm sự tăng trưởng hàng đầu từ các tổ chức của họ . Các công nghệ và ứng dụng mới chủ yếu thúc đẩy các nỗ lực khác biệt hóa và chuyển đổi doanh nghiệp sẽ mang lại sự tăng trưởng này.  Các nhóm lãnh đạo CNTT mạnh là cần thiết để đảm nhận vai trò này trong các bộ phận khác nhau của tổ chức và ở các cấp độ khác nhau.  Họ chỉ có thể thực hiện điều này một cách hiệu quả bằng cách chia sẻ các mục tiêu và định hướng rõ ràng hiểu chiến lược kinh doanh và có các kỹ năng mềm mềm cần thiết để ảnh hưởng đến các nhà lãnh đạo doanh nghiệp .
  • Uy tín. Không có sáng kiến lãnh đạo CNTT trong kinh doanh sẽ được chấp nhận trừ khi CNTT luôn có khả năng mang lại kết quả. Khía cạnh lãnh đạo này thường được gọi là quản lý và được coi là hơi kém quan trọng so với các khía cạnh chuyển đổi của lãnh đạo, nhưng thông tin về IT lề ở phần sau lại vững chắc ở phần trước. Không có tổ chức kinh doanh nào chấp nhận sự lãnh đạo CNTT trong các lĩnh vực khác trừ khi nó đã thể hiện các kỹ năng và năng lực để luôn cung cấp một cách nhất quán những gì nó nói sẽ làm. Hơn nữa, phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý dẫn đến một tổ chức CNTT rối loạn. Những người quản lý không lãnh đạo được sự nhàm chán và phân tán, trong khi những người lãnh đạo không quản lý thì cách xa và bị ngắt kết nối. Chúng ta thường quên rằng các nhà lãnh đạo cấp cao nhất được phát triển theo thời gian giữa cấp bậc và tập tin, và đó là nơi họ học cách lãnh đạo.
  • Va chạm. Không có câu hỏi rằng các cá nhân trong CNTT có nhiều cơ hội để ảnh hưởng đến một tổ chức cả tích cực và tiêu cực so với những người khác ở các cấp tương tự trong doanh nghiệp. Nhóm tập trung cảm thấy rằng thực tế này một mình làm cho điều cực kỳ quan trọng là nhân viên CNTT có quan điểm tổ chức mạnh mẽ hơn kỹ năng ra quyết định chủ nghĩa kinh doanh và khả năng đánh giá rủi ro ở cấp thấp hơn.  Ngày nay vì ngay cả những quyết định nhỏ trong CNTT có thể có tác động lớn đến một tổ chức điều cần thiết là CIO phải tự tin rằng hầu hết nhân viên cấp dưới của mình có phán đoán và kỹ năng để có hành động phù hợp.
  • Mềm dẻo. Các nhân viên và tổ chức CNTT ngày càng được mong đợi sẽ đáp ứng nhu cầu kinh doanh thay đổi nhanh chóng và giúp doanh nghiệp cạnh tranh trong một môi trường cạnh tranh cao. Tình huống này đòi hỏi nhân viên CNTT không chỉ có các kỹ năng kỹ thuật cần thiết để giải quyết nhiều nhu cầu khác nhau mà còn có khả năng hành động vì lợi ích tốt nhất của tổ chức bất cứ khi nào có cơ hội.  Chúng tôi không còn là người nhận đặt hàng trong CNTT nữa.  Tất cả các nhân viên của chúng tôi dự kiến ​​sẽ làm những điều đúng đắn cho công ty của chúng tôi ngay cả khi điều đó có nghĩa là nói ‘không đối với quản lý doanh nghiệp cấp cao.  Những hành động này cần một lượng đáng kể các bí quyết tổ chức để loại bỏ các kỹ năng lãnh đạo của giáo sư mà hiện tại các nhân viên CNTT xếp hạng và không được ghi nhận.
  • Độ phức tạp. Trách nhiệm của CNTT đã phát triển ngày càng phức tạp trong hai thập kỷ qua . CNTT không chỉ được dự kiến ​​là một tổ chức hiệu suất cao mà còn dự kiến ​​sẽ cung cấp sự lãnh đạo thay đổi và đổi mới tương tác với các tổ chức khác để cung cấp dịch vụ chi phí thấp vạch ra con đường thông qua các dịch vụ công nghệ mới đang phát triển và cung cấp khả năng lãnh đạo nội dung  .  Sự phức tạp của các nhiệm vụ mối quan hệ kiến ​​thức và tích hợp cần thiết trong CNTT có nghĩa là khả năng lãnh đạo không thể nằm trong tay một người hoặc thậm chí là một nhóm.  Thay vào đó những cách mới để thấm nhuần các kỹ năng và năng lực cần thiết vào tất cả nhân viên CNTT phải được tìm thấy.
  • Công nghệ mới. Điện thoại thông minh, công cụ cộng tác nhắn tin tức thời và phương tiện truyền thông xã hội đều thay đổi cách các nhà lãnh đạo làm việc đặc biệt là trong CNTT. Càng ngày nhân viên càng ảo hoặc di động và sự tương tác của họ với người quản lý của họ được trung gian bởi công nghệ.  Đồng thời nhân viên CNTT có quyền truy cập nhanh hơn nhiều vào thông tin tương tự như người quản lý của họ.  Các công nghệ mới thay đổi cách thu thập và phổ biến thông tin cách thức giao tiếp diễn ra và cách mọi người bị ảnh hưởng và đưa ra quyết định.  Do đó các hình thức kiểm soát truyền thống ngày càng kém hiệu quả.

Tất cả những yếu tố này đang thúc đẩy nhu cầu đẩy các kỹ năng và năng lực lãnh đạo xuống sâu hơn trong tổ chức CNTT.  Các hệ thống phân cấp truyền thống có thể sẽ được duy trì để xác định thẩm quyền và trách nhiệm và khả năng lãnh đạo sẽ ngày càng trở thành tình huống để được thực thi theo yêu cầu của các nhiệm vụ và điều kiện.  Với nhu cầu về CNTT được dự đoán sẽ lớn hơn trong thập kỷ tới nhu cầu lãnh đạo CNTT chuyên nghiệp và tinh vi hơn cũng lớn hơn bao giờ hết.  Trên thực tế nhiều người tin rằng lãnh đạo CNTT sẽ xác định tổ chức IT nào biến mất vào văn phòng hỗ trợ của dịch vụ tiện ích và tổ chức nào tạo dựng uy tín toàn công ty và thúc đẩy tăng trưởng kinh doanh và khả năng .

Điều gì  để trở thành một nhà lãnh đạo CNTT tốt?

Theo nhiều cách những phẩm chất làm nên một nhà lãnh đạo CNTT giỏi giống với những người tạo ra bất kỳ nhà lãnh đạo giỏi nào khác.  Chúng có thể được chia thành hai loại chung :

  1. Làm chủ cá nhân.Những phẩm chất này thể hiện bộ sưu tập các hành vi xác định cách thức một cá nhân tiếp cận các tình huống công việc và cá nhân khác nhau. Chúng bao gồm một loạt các kỹ năng mềm của người Viking như hiểu biết về bản thân nhận thức về cách tiếp cận cá nhân trong công việc và các đặc điểm tính cách khác. Hầu hết các tổ chức CNTT bao gồm một số hình thức đánh giá và phát triển thành thạo cá nhân như là một phần của chương trình đào tạo quản lý của họ.  Hiểu cách người ta liên quan đến người khác cách họ phản ứng với bạn và cách điều chỉnh các hành vi cá nhân phù hợp với các tình huống khác nhau là một phần cơ bản của sự lãnh đạo tốt.  Tài liệu lãnh đạo nội bộ của một công ty tuyên bố các nhà lãnh đạo phải thực hiện sự tự nhận thức theo dõi tác động của họ đối với người khác tiếp nhận phản hồi và điều chỉnh phản hồi đó. Bạn có thể tiếp cận với CNTT càng cao  kỹ năng đã tuyên bố một thành viên.  Một người khác ghi nhận tác động tích cực của loại phát triển kỹ năng này Đây là điều hiển nhiên người đã tham gia chương trình phát triển quản lý của chúng tôi bằng hành vi của họ. Một thành phần ngày càng quan trọng của chất lượng này đối với nhân viên CNTT  những gì bạn nói bạn sẽ làm cho cả hai bên trong CNTT và với các bên ngoài như người dùng và nhà cung cấp.
  2. Làm chủ kỹ năng.Những phẩm chất này bao gồm các kỹ năng lãnh đạo chung được mong đợi của tất cả các nhà lãnh đạo trong các tổ chức hiện nay như động lực xây dựng đội ngũ hợp tác giao tiếp đánh giá rủi ro giải quyết vấn đề huấn luyện và cố vấn. Đây là những kỹ năng có thể được dạy và mô hình hóa bởi các nhà lãnh đạo hiện tại và là một thành phần cần thiết nhưng không đủ của lãnh đạo CNTT giỏi .

Tuy nhiên các nhà lãnh đạo CNTT giỏi được yêu cầu phải có thêm một bộ kỹ năng có thể được gọi chung là Tầm nhìn chiến lược nếu họ sẽ đưa ra định hướng và mang lại tác động mà các tổ chức đang mong đợi từ CNTT.  Vì đây là một kỹ năng mềm của người Viking nên không có định nghĩa chắc chắn về chất lượng này nhưng một số thành phần giúp phát triển chất lượng này ở tất cả các cấp độ trong CNTT có thể được xác định bao gồm các yếu tố sau:

  • Hiểu biết về kinh doanh.Không cần phải nói rằng để một nhà lãnh đạo CNTT có tầm nhìn chiến lược anh ta hoặc cô ta nên có một sự hiểu biết vững chắc về tổ chức các hoạt động hiện tại và hướng đi trong tương lai. Điều này được chấp nhận tốt trong CNTT ngày nay mặc dù rất ít tổ chức CNTT có chương trình chính thức để phát triển sự hiểu biết này.  Hầu hết các nhân viên CNTT dự kiến ​​sẽ nhận nó khi họ đi cùng chủ yếu ở cấp quy trình kinh doanh chức năng.  Điều này có thể phù hợp ở cấp cơ sở nhưng có thể áp dụng tầm nhìn chiến lược vào một nhiệm vụ cũng liên quan đến sự hiểu biết rộng hơn nhiều về môi trường cạnh tranh lớn hơn quản lý tài chính và tiếp thị.  Khách hàng của chúng tôi bây giờ là người dùng cuối của chúng tôi.  Với các hệ thống của chúng tôi hiện đang tiếp cận khách hàng và tiếp cận theo chiều ngang trong tổ chức và hơn thế nữa tất cả nhân viên CNTT cần có sự đánh giá cao hơn và sâu sắc hơn về kinh doanh hơn bao giờ hết một người quản lý nói.
  • Hiểu biết về tổ chức.Một kỳ vọng quan trọng của tầm nhìn chiến lược trong CNTT là chuyển đổi doanh nghiệp. Điều này liên quan đến nhiều hơn là chỉ tạo ra những hiểu biết sâu sắc về cách công nghệ và quy trình có thể được sử dụng để tạo ra các sản phẩm và dịch vụ mới hoặc giúp tổ chức hoạt động hiệu quả hơn;  nó cũng liên quan đến việc thực hiện hiệu quả các thay đổi liên quan. Các chuyên gia CNTT từ lâu đã biết rằng công nghệ phải hoạt động kết hợp với con người và các quy trình để có hiệu quả. Đây là lý do tại sao bây giờ họ được kỳ vọng là chuyên gia trong quản lý thay đổi.  Nhưng để có thể thúc đẩy chuyển đổi về phía trước bao gồm một số kỹ năng bổ sung chẳng hạn như hiểu biết chính trị (để vượt qua sự kháng cự và ảnh hưởng tiêu cực) giải quyết vấn đề tổ chức (để giải quyết các lợi ích của các bên liên quan) sử dụng hiệu quả các cấu trúc quản trị (để đảm bảo hỗ trợ đúng đắn  để thay đổi) và thiết kế quản trị (để làm việc với các đối tác và nhà cung cấp dịch vụ).  Bởi vì dân IT đến từ một nền tảng kỹ thuật và suy nghĩ của họ mang tính phân tích hơn họ thường không có kỹ năng mạnh trong lĩnh vực này và cần phải có được chúng.
  • Tạo môi trường làm việc hỗ trợ. Hầu hết các công việc CNTT được thực hiện theo nhóm. Càng ngày các nhóm này càng ảo và bao gồm các doanh nhân nhân viên từ các công ty bán hàng và các thành viên từ các nền văn hóa khác nhau.  Thúc đẩy và truyền cảm hứng cho một đồng nghiệp của mình làm hết sức mình xử lý các vấn đề và xung đột mối quan hệ và đưa ra quyết định phù hợp với mục tiêu chung của tổ chức và một sáng kiến ​​cụ thể là công việc của mỗi nhân viên CNTT.  Vì nhiều lãnh đạo trong một tổ chức ma trận như CNTT là tình huống một chuyên gia CNTT có thể là người lãnh đạo một ngày và người theo dõi tiếp theo.  Do đó người đó phải biết cách tạo ra một môi trường làm việc được đặc trưng bởi sự tin tưởng trao quyền và trách nhiệm.  Điều này liên quan đến việc truyền đạt mục tiêu rõ ràng thiết lập các quy tắc tham gia phát triển các mối quan hệ mạnh mẽ (đôi khi hầu như) và cung cấp hỗ trợ để quản lý rủi ro và giải quyết các vấn đề.
  • Sử dụng hiệu quả các nguồn lực. Một nhà lãnh đạo CNTT giỏi biết cách tập trung nguồn lực khan hiếm ở những nơi mà họ sẽ có khoản chi trả lớn nhất cho tổ chức. Điều này có nghĩa là không chỉ sử dụng các quy trình và công cụ để kéo dài đội ngũ nhân viên hạn chế mà còn hiểu được nơi nào không nên sử dụng tài nguyên (nghĩa là nói không có gì).  Về lâu dài sử dụng tài nguyên một cách khôn ngoan có thể có nghĩa là sử dụng phân công công việc và ngân sách để tăng cường khả năng của mọi người xác định và phát triển các nhà lãnh đạo mới nổi và sử dụng các chương trình khen thưởng và công nhận để thúc đẩy và khuyến khích nhân viên.  Thật không may nhân viên CNTT thường được truyền bá quá mỏng đánh giá thấp và không có thời gian đào tạo.  Các nhà lãnh đạo CNTT giỏi đánh giá cao con người của họ điều hành sự can thiệp cho họ khi cần thiết và làm việc để xây dựng sức mạnh băng ghế dự bị cho các đội và tổ chức của họ.
  • Linh hoạt của cách tiếp cận. Một nhà lãnh đạo CNTT giỏi biết vị trí và cách thực hiện vai trò lãnh đạo. Kỹ năng làm chủ kỹ năng phải được bổ sung với khả năng biết khi nào và ở đâu các hành vi / kỹ năng cụ thể được yêu cầu và. .  .  họ nên triển khai thế nào.  Mặc dù điều này là đúng trong tất cả các bộ phận của tổ chức lãnh đạo trong CNTT có thể là một mục tiêu thay đổi nhanh chóng vì hai lý do.  Đầu tiên nhân viên CNTT là những chuyên gia được giáo dục tốt có kiến ​​thức tốt có ý kiến ​​rất có giá trị.  Các nhà lãnh đạo CNTT giỏi biết khi nào nên khuyến khích tranh luận và khi nào nên đóng cửa ông nói một người quản lý.  Thứ hai doanh nghiệp thay đổi ưu tiên nhanh chóng môi trường cạnh tranh và kỹ thuật thay đổi và tính chất chính trị hóa cao của nhiều công việc CNTT có nghĩa là các nhà lãnh đạo phải liên tục điều chỉnh phong cách của họ để phù hợp với địa hình năng động của các vấn đề và ưu tiên.  Có một sự liên tục được ghi chép rõ ràng về phong cách lãnh đạo. Phong cách phù hợp nhất phụ thuộc vào phong cách doanh nghiệp và bối cảnh kinh doanh và bối cảnh chiến lược .
  • Khả năng thu hút sự chú ý của doanh nghiệp. Một bộ phận lớn của lãnh đạo CNTT không tập trung vào tổ chức CNTT nội bộ mà hướng ra ngoài cho tất cả các bộ phận của doanh nghiệp. Một trong những thách thức lớn nhất đối với các nhà lãnh đạo CNTT CNTT hiện nay là sự tập trung vào công việc của họ tập trung vào giá trị kinh doanh hơn là công nghệ.  Khả năng thúc đẩy các nhà quản trị doanh nghiệp thường ở các vị trí cấp cao hơn dẫn dắt chuyển đổi kinh doanh và thu hút và duy trì sự chú ý của nhà điều hành là trọng tâm để thiết lập và duy trì uy tín CNTT trong một tổ chức.  Một nhà lãnh đạo CNTT giỏi biết cách định vị sự đóng góp của mình trong các điều khoản kinh doanh hữu hình;  cách tương tác với lãnh đạo doanh nghiệp;  và cách hướng dẫn và giáo dục họ về thực tế sử dụng CNTT.  Cung cấp giá trị cho doanh nghiệp là một xu hướng rất quan trọng trong lãnh đạo CNTT một người tham gia.

Các nhà lãnh đạo CNTT sẽ cần nhiều hơn hoặc ít hơn những phẩm chất này tùy thuộc vào phạm vi và loại công việc của họ.  Rõ ràng nhân viên CNTT chịu trách nhiệm tìm nguồn cung ứng sẽ cần một sự kết hợp khác nhau của các kỹ năng này so với những người có trọng tâm CNTT nội bộ hoặc những người có trọng tâm kinh doanh.

Họ cũng sẽ quan trọng hơn khi một động thái cao hơn trong hệ thống phân cấp quản lý.  Tuy nhiên đây là những kỹ năng mà các tổ chức CNTT nên nỗ lực để phát triển trong tất cả các nhân viên của họ từ các cấp cơ sở nhất. Vì các kỹ năng này cần có thời gian và thực hành để phát triển và đang có nhu cầu ngày càng tăng các nhà quản lý CNTT cao cấp nên đưa ra các kế hoạch cụ thể để đảm bảo rằng chúng sẽ có mặt khi cần.

Làm thế nào để xây dựng một nhà lãnh đạo CNTT tốt

Mọi người đều đồng ý rằng việc bồi dưỡng các kỹ năng lãnh đạo trong tất cả các cấp độ CNTT là quan trọng đối với hiệu quả trong tương lai của IT .  Tuy nhiên thực tế là sự phát triển lãnh đạo rất thành công và thiếu sót trong hầu hết các tổ chức CNTT.  Nhiều khóa học lãnh đạo chính thức đã bị cắt giảm hoặc thu nhỏ lại đáng kể vì các sáng kiến ​​kiểm soát chi phí.  Khi được cung cấp hầu hết các chương trình lãnh đạo CNTT giới hạn sự tham dự cho các nhà quản lý.  Một số tổ chức đã đưa ra một chương trình phát triển lãnh đạo toàn diện bao gồm các sáng kiến ​​khác bên cạnh đào tạo.

Phát triển lãnh đạo trong CNTT không đơn giản như gửi một vài cá nhân được tuyển chọn kỹ lưỡng vào một khóa đào tạo.  Trên thực tế đào tạo chính thức có thể là một trong những khía cạnh kém hiệu quả nhất (và tốn kém nhất) để xây dựng các nhà lãnh đạo CNTT tốt hơn .  Bất kỳ chương trình phát triển lãnh đạo toàn diện nào cũng có ba lớp (xem Hình 1).  Điều đầu tiên quan trọng nhất và có lẽ là khó khăn nhất là một môi trường trong đó các nhà lãnh đạo ở tất cả các cấp có thể phát triển.  Người ta thường gợi ý rằng các nhà lãnh đạo như kem sẽ tự nhiên vươn lên dẫn đầu bất kể điều kiện mà họ làm việc.  Thực tế là ngày càng có nhiều nhà lãnh đạo giỏi hơn được tạo ra khi các tổ chức có một quy trình hỗ trợ để phát triển chúng được hiểu rộng rãi.  Điều mà Viêng cần là một nền văn hóa nuôi dưỡng các nhà quản lý tài năng chứ không phải là một nền văn hóa khiến họ phải vật lộn qua trò chơi sinh tồn ở Darwin .  Có một thỏa thuận chung về những gì cấu thành loại hình văn hóa này.

Hình 1.  Phát triển lãnh đạo hiệu quả liên quan đến đào tạo nhiều hơn

  • Giá trị khớp nối tốt và ngay lập tức. Các giá trị hướng dẫn cách nhân viên nên cư xử ngay cả khi người quản lý của họ làm việc xung quanh. Chúng cung cấp một cơ sở cho việc ra quyết định hợp lý .  Nếu bạn là người sẽ đẩy sự lãnh đạo xuống trong tổ chức bạn cũng phải đẩy giá trị xuống một người quản lý nói.  Những người khác lưu ý rằng lãnh đạo CNTT cao cấp nên chủ yếu là về việc hình thành và mô hình hóa các giá trị chứ không phải quản lý các nhiệm vụ.  Giá trị đặc biệt quan trọng bây giờ là nhân viên di động và ảo hơn . Một hệ thống giá trị mạnh là rất quan trọng để tập hợp và thúc đẩy lực lượng lao động lớn đa dạng và giúp nhân viên hành động theo cách hỗ trợ thương hiệu và giá trị của công ty.  Thật không may mặc dù nhiều tổ chức có giá trị chúng thường bị lỗi thời hoặc không được mô hình hóa bởi quản lý .
  • Một bầu không khí tin tưởng. Tin tưởng rằng quản lý có nghĩa là những gì nó nói về các giá trị và phát triển lãnh đạo phải được thiết lập sớm trong bất kỳ chương trình nào. Niềm tin được thiết lập bằng cách đặt kỳ vọng và cung cấp kết quả đáp ứng hoặc vượt quá những mong đợi đó.  Bằng cách gửi thông điệp rõ ràng đến nhân viên và thể hiện thái độ tích cực về hành vi của nhân viên các nhà quản lý CNTT cao cấp sẽ giúp mọi người cảm thấy họ có thể bắt đầu chấp nhận một số rủi ro và sáng kiến ​​trong công việc .  Nếu mọi người cảm thấy văn hóa của họ dựa trên các quy trình công bằng và họ có thể rút ra bài học từ cả kết quả tốt và xấu họ sẽ bắt đầu phản ứng với loại hành vi lãnh đạo và hiệu suất cao được mong đợi . Ngược lại các nhà quản lý cấp cao phải thực hiện các bước để loại bỏ các hành vi phản tác dụng chẳng hạn như cộng tác kém sẽ làm suy yếu không khí này.
  • Trao quyền. Trao quyền phát triển mạnh trong bầu không khí tin cậy nhưng các nhà lãnh đạo cũng cần cố tình khuyến khích điều đó. Trong CNTT một trong những cách quan trọng nhất để thực hiện điều này là tạo ra các cơ chế để hỗ trợ nhân viên  đưa ra các quyết định khó khăn.  Một công ty đã nhận ra điều này bằng cách làm cho rõ ràng chúng tôi sẽ hỗ trợ bạn thực hiện những điều đúng đắn. Đây là một yếu tố trung tâm trong việc cải thiện lời hứa lãnh đạo của mình.  Để làm cho nó thành sự thật và có thể nhìn thấy công ty đã thiết lập một quy trình rõ ràng cho nhân viên cấp dưới để giải quyết các xung đột tiềm ẩn với người dùng về những bất đồng về vấn đề đúng đắn của những gì.  nguyên nhân cốt lõi của các vấn đề định kỳ và bảo vệ những lời hứa đối với các đối tác kinh doanh.  Các quy trình như vậy kết hợp với các giá trị và niềm tin tạo ra một hệ thống quản lý trao quyền cho mọi người và giải phóng họ để đưa ra quyết định phù hợp . Bằng cách kết nối với các nhân viên với tư cách là giáo viên huấn luyện viên nhà vô địch và cố vấn nhiều nhà lãnh đạo cấp cao hơn sẽ giúp nhiều nhân viên cấp dưới chấp nhận rủi ro thông minh và sáng kiến ​​tài trợ .
  • Giao tiếp rõ ràng và thường xuyên. Cũng như các loại thay đổi khác người ta không thể nói quá nhiều về nhu cầu tạo môi trường để thúc đẩy nhà lãnh đạo. Tuy nhiên bất chấp tất cả những gì chúng ta biết về giao tiếp nó vẫn là một trong những khoảng trống lãnh đạo lớn nhất của chúng tôi  Giao tiếp hai chiều cởi mở là dấu ấn của sự lãnh đạo hiện đại.  Các nhà lãnh đạo và những người theo dõi đang dần học cách sử dụng hiệu quả hệ thống thần kinh điện tử hiện đang chạy qua tất cả các tổ chức.  Sử dụng công nghệ thông tin và nhiều kênh hiện là tiêu chuẩn và sự dư thừa là điều nên làm vì các cơ hội truyền thông sai lệch trong thế giới ảo tăng lên.  Các giám đốc điều hành cấp cao đang sử dụng CNTT để giao tiếp tương tác với hầu hết các nhân viên cấp dưới của họ .  Một công ty đã thành lập một e-mail  theo đó bất kỳ thành viên CNTT nào cũng có thể gửi câu hỏi đến CIO.  Lãnh đạo là về việc phát triển mối quan hệ với mọi người.  Nó thu hút họ và giúp hướng họ đến một mục tiêu cụ thể.  Do đó học cách tận dụng mọi kênh truyền thông để xây dựng và duy trì một loạt các mối quan hệ do đó là trung tâm để trở thành một nhà lãnh đạo CNTT hiệu quả.
  • Trách nhiệm giải trình.Chấp nhận trách nhiệm là một thành phần chính của lãnh đạo. Khí hậu nơi trách nhiệm rõ ràng là một khía cạnh quan trọng của văn hóa phát triển lãnh đạo. Các nhà lãnh đạo tự nhiên thường lần đầu tiên chú ý đến quản lý cấp cao vì họ luôn luôn cung cấp những gì họ hứa. Khái niệm trách nhiệm cũng được mở rộng để bao gồm những kỳ vọng rằng nhân viên CNTT sẽ hỗ trợ doanh nghiệp đạt được các mục tiêu tăng trưởng và CNTT sẽ không tạo ra trở ngại kỹ thuật để thực hiện các chiến lược kinh doanh (Mingay et al. 2004).  Thật không may trách nhiệm giải trình CNTT thường xuyên vắng mặt và điều này đã ảnh hưởng tiêu cực đến nhận thức của lãnh đạo CNTT trong phần còn lại của tổ chức (Feld và Stoddard 2004).  Không thành viên CNTT nào được phép thoái thác trách nhiệm cung cấp kết quả.  Tuy nhiên các thành viên nhóm tập trung nhấn mạnh rằng để tạo ra văn hóa trách nhiệm các nhà lãnh đạo CNTT cũng phải cung cấp các quy trình công cụ và hỗ trợ để tạo ra kết quả thành công.

Lớp thứ hai của chương trình phát triển lãnh đạo liên quan đến việc xây dựng các hoạt động lãnh đạo thành các quy trình CNTT và công việc hàng ngày.  Các quy trình được thiết kế và ghi chép tốt cho các hoạt động như lập kế hoạch lập ngân sách giải quyết xung đột cung cấp dịch vụ và đánh giá tài chính và phê duyệt rõ ràng cho thấy các yếu tố cá nhân liên quan đến lãnh đạo trong các tình huống cụ thể.  Chúng giúp các nhân viên cơ sở dễ dàng thực hiện các hoạt động này hơn và tìm hiểu những gì được mong đợi ở họ .  Họ cũng thiết lập ranh giới trong đó nhân viên có thể thực hiện phán đoán và chấp nhận rủi ro.  Thực tiễn quản lý nguồn nhân lực là một thành phần chính của việc thúc đẩy sự lãnh đạo ở cấp độ này.  Nhiều công ty đã bắt đầu ghi lại các năng lực mà họ mong đợi nhân viên thể hiện trong từng loại công việc và cấp độ.  Chúng thường bao gồm lãnh đạo cũng như các kỹ năng kỹ thuật.  Sau đó khó khăn hơn để làm điều này khi phân cấp quản lý lên cao hơn một người quản lý nói.  Ở cấp độ cao hơn các kỹ năng lãnh đạo được cá nhân hóa nhiều hơn và khó nắm bắt hơn nhưng chúng tôi làm việc với nó. Chiến lược đào tạo và phát triển cụ thể hoạt động tốt cho từng dòng công việc ở nhiều cấp độ cơ sở hơn.  Với các vị trí cấp cao hơn kế hoạch phát triển nên được tạo ra cho mỗi cá nhân.

Phân công công việc là một trong những cách quan trọng nhất để phát triển chuyên môn lãnh đạo.  Trên thực tế một số chuyên gia cho rằng 80% quản lý đòn bẩy có thể xử lý trong lĩnh vực này có liên quan đến cách một công ty sử dụng các bài tập và bài đăng công việc để ảnh hưởng đến trải nghiệm cá nhân . Luân chuyển công việc phân công kéo dài và huấn luyện và cố vấn trong công việc là những cách hiệu quả để xây dựng kỹ năng lãnh đạo.  Đôi khi điều này có thể đòi hỏi phải chấp nhận rủi ro và không phải lúc nào cũng chỉ định người có trình độ nhất cho một công việc cụ thể .  Đôi khi điều này sẽ liên quan đến việc chuyển một người ra khỏi CNTT vào doanh nghiệp để nhận nhiệm vụ.  Tất cả các tổ chức nên có các quy trình để xác định các nhà lãnh đạo mới nổi và thực hiện các bước chủ động để thiết kế các chiến lược huấn luyện và phân công cá nhân phù hợp với tính cách độc đáo của họ .  Kế hoạch kế nhiệm cũng là một phần quan trọng của quá trình này.  Tuyển dụng các nhà lãnh đạo từ bên ngoài đôi khi là cần thiết nhưng đây là một cách mạo hiểm và tốn kém hơn nhiều để giải quyết sự kế thừa so với các nhà lãnh đạo đang phát triển từ bên trong.

Cuối cùng cốt lõi của bất kỳ chương trình phát triển lãnh đạo nào là đào tạo chính thức.  Cam kết đào tạo lãnh đạo chính thức trong các tổ chức đã được chắp vá tốt nhất.  Đào tạo có thể được phát triển nội bộ hoặc mua bên ngoài.  Phân khúc giáo dục điều hành phát triển nhanh nhất là các chương trình tùy chỉnh cho một tổ chức cụ thể gắn liền với các giá trị và trình điều khiển kinh doanh .  Các chương trình nội bộ là tốt nhất để thấm nhuần tầm nhìn mục đích giá trị và ưu tiên. Đào tạo bên ngoài được sử dụng tốt nhất để giới thiệu kiến ​​thức thực hành và suy nghĩ mới cho lãnh đạo.

Vì thời gian và chi phí liên quan đào tạo lãnh đạo nên được sử dụng một cách chiến lược hơn là toàn diện. Thông thường tài nguyên CNTT có thể được kéo dài đến mức tìm thời gian để phát triển là thách thức lớn nhất.  Một công ty đã khẳng định lại tầm quan trọng của đào tạo bằng cách hứa với nhân viên của mình rằng họ sẽ dành toàn bộ ngân sách đào tạo hàng năm lần đầu tiên!  Tổ chức này coi đào tạo là một công cụ giúp cá nhân đóng góp tốt nhất và đạt được thành công;  Thật thú vị nó đã phát hiện ra rằng việc tìm kiếm các khóa học phù hợp dễ dàng hơn thông qua việc tạo ra một chương trình giảng dạy chính thức và hợp lý hóa các quy trình đăng ký và thanh toán đã dẫn đến một sự gia tăng đáng kể trong nhân viên tận dụng cơ hội phát triển.

Đầu tư vào phát triển lãnh đạo : Nêu rõ đề xuất giá trị

Mặc dù sự phát triển lãnh đạo được tán thành rộng rãi nhiều tổ chức đã giảm ngân sách của họ trong những năm gần đây và điều đó đã tác động mạnh đến các chương trình đào tạo chính thức. Một quản lý nhận xét rằng nhân viên của anh ta biết quản lý cấp cao nghiêm túc về phát triển khi họ duy trì ngân sách đào tạo trong khi cắt tỉa ở các khu vực khác.  Tuy nhiên như đã đề cập trước đó đào tạo chỉ là một khía cạnh của chương trình phát triển lãnh đạo tốt và thực hiện đúng sẽ mất thời gian điều hành và sự chú ý nhất quán ngoài các chi phí liên quan đến việc thiết lập và tuân thủ các thông tin thủ tục và lập kế hoạch cần thiết.  Điều cần thiết là phải nói rõ đề xuất giá trị cho sáng kiến ​​này.

Các chuyên gia cho rằng một số yếu tố giá trị có thể đạt được bằng cách thực hiện chương trình phát triển lãnh đạo.  Sử dụng một phiếu tự đánh giá được thiết lập bởi Smith và McKeen các yếu tố này bao gồm các yếu tố sau:

  • Giá trị là gì? Bởi vì các công ty và nhà quản lý khác nhau có nhận thức khác nhau về giá trị điều quan trọng là giá trị cần đạt được của một chương trình phát triển lãnh đạo phải được mô tả rõ ràng và thống nhất. Một số yếu tố giá trị mà các tổ chức có thể đạt được với sự phát triển lãnh đạo bao gồm khả năng lãnh đạo hiện tại và tương lai và sức mạnh của băng ghế dự bị được cải thiện (ngăn chặn việc thuê mướn và rủi ro từ bên ngoài) cải tiến và liên kết với chiến lược kinh doanh cải thiện tinh thần đồng đội (cả nội bộ và chức năng chéo)  cải thiện sự hợp tác và chia sẻ kiến ​​thức rõ ràng hơn về mục đích và ra quyết định phù hợp giảm rủi ro và tổ chức CNTT có hiệu suất cao hơn.  Khi các mục tiêu giá trị này được hiểu có thể phát triển các số liệu để xác định xem chương trình có thành công hay không.  Có trọng tâm và số liệu cho một chương trình lãnh đạo sẽ đảm bảo rằng ban lãnh đạo chú ý đến nó và nó không bị đẩy vào một góc với những thứ mềm mại và mờ nhạt .
  • Ai sẽ cung cấp giá trị? Bởi vì sự phát triển lãnh đạo là một phần trách nhiệm của HR HR và một phần CNTT nên làm rõ phần nào của chương trình sẽ được phân phối bởi nhóm nào là quan trọng. Tương tự phần lớn các thành phần huấn luyện cố vấn và kinh nghiệm sẽ được thực hiện bởi các nhà quản lý khác nhau trong CNTT.  Do đó điều quan trọng đối với quản lý cấp cao là làm rõ vai trò và trách nhiệm đối với sự phát triển lãnh đạo và đảm bảo chúng được thực hiện nhất quán trong toàn tổ chức.  Một cách lý tưởng quản lý CNTT cao cấp sẽ duy trì trách nhiệm đối với lớp ngoài của chương trình lãnh đạo đó là tạo ra một môi trường làm việc hỗ trợ.  Tại một công ty nhóm CNTT cao cấp đã tạo ra một số bài thuyết trình dành cho các nhà quản lý cấp trung để giúp họ nói rõ những lời hứa lãnh đạo của họ.
  • Khi nào giá trị sẽ được thực hiện? Phát triển lãnh đạo nên có cả lợi ích dài hạn và ngắn hạn. Các chương trình đào tạo hiệu quả sẽ dẫn đến thay đổi hành vi có thể nhìn thấy như đã lưu ý.  Các tác động ban đầu của một sáng kiến ​​lãnh đạo toàn diện sẽ được nhìn thấy trong nhà trong vòng một năm và cho các đơn vị kinh doanh và nhà cung cấp trong vòng mười tám đến hai mươi bốn tháng . Một lần nữa số liệu là một phần thiết yếu của các chương trình lãnh đạo vì chúng chứng minh sự thành công và hiệu quả của chúng. Mặc dù không có mối liên hệ nhân quả giữa phát triển lãnh đạo và kết quả kinh doanh được cải thiện nhưng cần có những kết quả rõ ràng và mong muốn đạt được.  Nên sử dụng cách tiếp cận thẻ điểm cân bằng của người dùng để theo dõi các loại tác động khác nhau theo thời gian.  Phương pháp này có thể được sử dụng để chứng minh giá trị cho các nhà quản lý CNTT những người có thể hoài nghi và cho nhân sự và quản lý cấp cao.  Nó cũng có thể được sử dụng để thực hiện sửa đổi chương trình ở những khu vực không hoạt động tốt.
  • Giá trị sẽ được phân phối như thế nào? Đây là câu hỏi mà mọi người muốn hỏi đầu tiên và chỉ nên được giải quyết sau khi các câu hỏi khác đã được trả lời. Một khi rõ ràng những gì CNTT muốn thực hiện với sự phát triển lãnh đạo việc thiết kế một chương trình hiệu quả để cung cấp nó sẽ dễ dàng hơn nhiều.

Phần kết luận

Phát triển lãnh đạo trong CNTT là điều mà mọi người đồng ý ngày càng quan trọng để giúp các công ty đạt được mục tiêu kinh doanh của họ.  Tuy nhiên tất cả quá thường xuyên đó là một bài tập hit-and-miss tùy thuộc vào ý thích quản lý và ngân sách có sẵn.  Bây giờ rõ ràng rằng các nhà lãnh đạo CNTT cao cấp phải ưu tiên phát triển lãnh đạo nếu CNTT sẽ tham gia vào chiến lược kinh doanh và giúp cung cấp dịch vụ trong một môi trường cạnh tranh ngày càng cạnh tranh.  Để làm điều này phát triển lãnh đạo trong CNTT phải bắt đầu với hầu hết các nhân viên CNTT cơ sở.  Một chương trình hiệu quả không chỉ liên quan đến đào tạo.  Nó phải bao gồm việc tạo ra một môi trường làm việc hỗ trợ và phát triển các quy trình cung cấp cho các lời hứa quản lý.  Tuy nhiên không có chương trình lãnh đạo nên được thực hiện trong chân không.  Cần có một đề xuất được xác định rõ ràng nêu rõ giá trị của nó đối với tổ chức và một bộ số liệu để theo dõi hiệu quả của nó.  Giống như bản thân công nghệ phát triển lãnh đạo sẽ chỉ hiệu quả nếu quản lý áp dụng cách tiếp cận toàn diện tích hợp văn hóa, hành vi ,quy trình và đào tạo để mang lại giá trị kinh doanh thực sự

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *